宁波富邦家具

宁波富邦家具有限公司是一家大型家具制造企业， 其前身为宁波木器家具一厂， 始建于1952年， 距今已有50多年的家具制造历史，2002年正式更名为宁波富邦家具有限公司。富邦公司不仅有先进的生产设备， 而且拥有一支经验丰富， 新老结合的家具制造专业队伍。公司拥有250余亩的生产厂房， 员工总数3000多人， 年销售额高达6亿元。

富邦公司以生产各式高档美式家具为主，100％ 外销欧美市场， 品质优良、雕琢精细、工艺独特， 深受客户的赞誉。公司从建立起， 就以“ 富国建邦， 美丽家园” 为己任， 以创新为宗旨， 面向国外， 辐射国内， 不断发掘提高自身的核心竞争力， 雕琢精品， 塑造名牌， 以实现全球化为战略目标， 成为更具实力和影响力的家具制造商

信息化导入过程

作为一家发展了五十多年的老企业， 富邦集团高层从90年代开始就一直关注企业信息化的发展， 并先后引进了一些相关的系统和软件。但由于各系统之间的兼容性与数据整合性较差， 因此富邦集团在2002年决定重新选择一套能全面整合企业需求与发展的信息化系统。因为之前已有过几次信息化的经验， 对于这次重新评估信息化的伙伴， 富邦集团也格外慎重。

经过富邦集团长达近两年的详细考察与研究， 出于以制造管理为核心的理念， 并考虑到集团的长远规划， 台湾天心最终从十余家竞争厂商中脱颖而出， 于2003年成为富邦集团的企业信息化战略合作伙伴。

双方于2003年11月正式签约， 实施上线天心Sunlike ERP系统。基于整体规划分步实施的指导思想， 从2003年11月至2004年1月实现了采购、销售、库存与材料成本的信息化， 实现了库存的信息数据整合与共享， 解决了长期困扰富邦的一物多号、物料品称不统一的问题， 使库存准确率提升了40 以上。从2004年2月——2004年6月， 实施了BOM、MRP和成本管理的信息化， 从此富邦集团告别了手工开单， 物料的损耗与成本也第一次实现了精确化控制。2004年7月， 富邦集团决定将旗下富邦一厂与享润厂实现数据集中管理， 将位于鄞州的享润厂数据服务器迁至北仑总部， 通过intertnet实现ERP的异地数据共享与管理， 实现了整个集团的信息数据整合。

从此富邦的系统管理员只需坐在北仑总部， 即可对整个集团的系统进行维护与管理。从2005年开始， 富邦集团陆续对人力资源、MRP 2等系统进行了实施， 最终实现了在集团内一个数据库、一套系统、一套数据和一套帐。

家具行业难点及特点

富邦集团作为一家老牌的家具企业， 在信息化的过程中既有其家具行业的难点和特点， 也有其自身的特殊状况：

1、生产中工艺改变的情况大， 材料的替代情况多；

2、材料的规格不规则， 生产领用的材料用量无法事前管控， 成本无法准确归集；

3、油漆用量的控制、领用油漆的管理有很大的随意性；

4、因为生产的变更多， 成本的核算出现滞后， 其正确性受到较大的影响；

5、工序极多， 一般都有200到300道工序， 因此计件工资与工序管理极其复杂；

6、集团公司管理， 有多个帐套， 并需通过internet进行远程登录；

7、公司发展速度极快， 在实施前期人员不是太稳定；

8、因计件工资占总成本较高， 因此需将计件工资核算入直接成本。

客户评价及感悟

实施了天心ERP系统之后， 富邦集团各部门的工作效率都得到了大幅度的提高， 管理也日趋完善。富邦集团的领导林厂长对天心Sunlike ERP系统的实施收益有这样的评价：

1、操作流程规范化。基本杜绝了无ERP时一些不良做法， 如下单不及时、随意更改单据、单据的上交与传替不及时等。使各部门的联系更为紧密， 因为ERP实施环环相扣， 各部门的工作职责比以前更为重要， 挖掘了更多的工作潜能。

2、库存准确率较往日有了很大提高。现在每月系统数基本无需人为调整就可做到与实物数一致， 仓库管理的规范化起到了管控采购数量和单价的作用。通过电脑的记录和管控， 仓管员的工作效率提高。仓库的实物数与系统中的物品数量做到实时更新， 从而为厂办的生产需求分析、采购的下单、财务的作帐等工作的顺利开展打下良好的基础。

3、BOM表中定量标准的输入， 使领料有据可依， 并且补料和领料的单据可以随时查阅， 可以使我们随时控制物料发放， 随时跟踪生产线的生产状况， 加强管控， 避免浪费。可以使用MRP报表了解任意一份制令单的生产过程中的问题。4、开发部可以查阅采购单， 以便合理定出报价。设计部也可以查阅报表， 发现设计和生产领用的差异， 以便改进设计。

5、财务开始运作以后， 对成本的核算工作量减轻， 准确率提高。从2003年11月开始财务开始使用ERP产生每月财务报表，2004年2月财务正式使用收付帐模块，2004年3月财务脱离手工实物帐， 以ERP数据为标准， 从而做到了企业ERP系统物流与资金流的统一。

6、采购部、仓库、财务等部门在没上ERP系统以前所有单据全由手工产生， 不光不美观、效率低， 更关键的是无法随时准确提供本部门特定时间内特定内容的报表， 现在这些资料在几秒钟内就可以完成， 给管理带来了很大的便利。7、通过实施ERP， 加强了部门间的沟通渠道， 增加了管理的细度， 从而使问题追踪容易得多。部门职责明确化， 部门间相互推诿的现象减少， 从而消除了以前管理中的一些死角。”

林厂长对于实施信息化的过程， 也有不少感悟和体会：

“ 企业高层的全力支持与中层的全力推动是非常重要的。其支持是一个持续不断的过程， 在顺境中需要， 在ERP项目遇到困难时更加的需要。一个项目在进行中时， 企业高层的态度决定了整个项目的成败。

另外， 还需要对作业人员的不断培训与考核。ERP系统数据的处理最终要归属到各作业人员的身上， 为此公司对各作业人员有作各种内部培训和外部培训， 对于其ERP工作绩效进行考核评分。企业自身也要有强有力的实施团队。

选择的软件公司必须要对软件有功能上的保障。ERP软件就是一套， 但企业的需求是动态的， 可变的， 多样的。如果ERP在软件功能上无法满足企业需求， 其使用也会受到很大的限制。在这点上天心ERP做的不错的， 对于客户的新的需求， 也可以很快得到解决。

最后是软件公司的实施顾问要可以全心全意为企业服务， 其自身也要有较高的管理和业务水平。”